申能集团80%以上二级企业明年都将建立市场化激励约束机制

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  在上海市徐汇区，国内首条35千伏公里级高温超导电缆示范工程正在紧张施工，有望年内投运，其核心技术国产化率达100%。推动这一全球领先项目的是申能集团下属上海国际超导科技有限公司。

  优化激励，激发企业内生动力

  高温超导是具有战略意义的前沿技术，闯荡这一领域的“无人区”，许多科研人员甘坐十年“冷板凳”。2020年，在上海市国资委的指导引领下，国际超导公司通过增资扩股方式，引入民营资本作为战略投资者，促进科技成果转化。

  过程中，国际超导公司获得2.8亿元增资款，为后续研发和团队凝聚注入了充沛的现金流支持，核心科研骨干还按照激励方案认购股权，实现与公司未来发展深度捆绑。

  “优化员工激励机制，能够让他们支持国家重大战略的初心得到最大限度的坚守与传承，更能够激发国企内生发展动力。”申能集团相关负责人表示，到2022年，集团80%以上的二级企业都将建立市场化激励约束机制。

  大刀阔斧的改革，不可能一帆风顺。申能集团体量庞大，拥有近1.7万名员工、十多家二级企业，业务涉及电力、燃气、金融、线缆、分布式供能、氢能、环保等领域，板块间差异较大，各企业发展阶段也不同，很难套用一模一样的激励方案。

  破题的关键是精细化管理。申能集团根据行业属性、公司特点及其业内地位，“一司一策”制定激励约束机制，打出一套组合拳。“一开始，我们目的就很明确，不是为了激励而激励，不止关注规模扩张，而是更看重实效，用激励约束机制去促进企业的高质量发展。”那位负责人说。

  引入外资，提高国际采购议价权

  东方证券是申能集团旗下市场化程度较高的二级公司。作为一家“A+H”上市券商，近年来一直处于激烈的行业竞争环境中。为了吸引和保留优秀人才，东方证券基于行业特征与企业特性，量身定制H股员工持股计划。尽管外界有部分质疑声，但东方证券只用了半年时间，便取得超预期发展。自实施以来，认购员工参与率超过60%，港股股价涨幅突破44%，多项细分业务表现优异，资管业务保持行业领先、财富管理转型效果显著。今年上半年，旗下东证资管受托资产管理业务净收入行业排名第一，投行业务排名攀升，位居行业第五位。

  特殊行业也需建立与之匹配的激励手段。申能集团旗下上海燃气承担着全市燃气保障任务，原为国有独资企业。作为我国国企改革“双百行动”企业和国家发改委混改试点单位，今年上海燃气通过混改，引入了外资战略投资者港华燃气。上海燃气看中的，正是外资富于创新的管理、业务拓展经验和资源协同效应。

  除了燃气供应，港华燃气还围绕燃气主业，面向消费端开发了一系列配套的定制化产品服务，如地暖和厨房灶具，业务布局也从香港延伸到内地。“外资的一些好做法很值得我们借鉴。在混改之后，上海燃气将加快沪外布局和资源统筹，也有利于提高我们在国际能源采购中的议价权，提升城市能源保供能级。”企业相关负责人表示。

  开拓市场，企业和核心团队共赢

  和许多国企不同，在制定一揽子激励约束机制的过程中，申能集团注重通过方案设计，保证激励约束方案始终围绕企业发展战略，最大程度激发战略新兴业务的发展动力。

  风能和光伏是当下的热门赛道，也是申能集团重要的新能源业务。谁入局早、布局广，谁就占得先机。高要求的激励约束机制，可以促进团队积极开拓市场，提效降本。今年，申能股份实行了A股限制性股票激励计划，289名符合条件的骨干员工参与其中。申能集团还试行“项目投资风险抵押金机制”，重点项目的核心团队成员上交风险抵押金，根据项目收益情况，给予相应激励或扣除本金，最高可获得高于本金数倍的奖励，实现企业和核心团队的共赢。

  这些举措大大提高了核心骨干干事创业的积极性。2020年，申能集团共有38个风电、光伏等新能源项目完成收购和投运，较上年末增长118.2%，新能源控股发电量32亿千瓦时，同比实现翻番。

  在多年探索的基础上，申能集团建立了全闭环、成系统、可量化的激励约束机制，在提供市场化薪酬的同时，给予一定的考核压力，做到“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”。在新一轮二级公司管理层任期制契约化管理中，申能集团完善规范统一的考核评价体系，制定了差异化的考核目标。

  “未来，这套考核体系还将进一步复制推广，确保将申能集团打造成为立足上海、面向全国、具有国际竞争力的综合性能源企业集团。”上述负责人说，到2022年，申能集团国企改革将实现“三个突破”、达到“三个80%”：市场化经营机制进一步突破，80%以上的二级企业建立市场化激励约束机制；混合所有制改革进一步突破，80%以上资产、营收和利润来自混合所有制企业；企业高质量发展进一步突破，80%以上的新增投资集聚、服务于主业和战略新兴产业。